領袖連結前線，宏大計劃更易執行落實

由低做起的你，應該深深知道什麼叫「上有政策，下有對策」。說得宏大動人的計劃，要是沒有前線同事配合，也只是空談。今天半宅職薯就和大家分享領袖連結前線同事的重要性。

 

上有政策，下有對策

高級管理層有時會犯一個毛病，就是覺得「說了，便等於做了」：完成一個宏大動人的演講報告，便彷彿事情經已落實。

 

對的，宏大演說會令公司股東和其他高管深受感染，這是即時的回饋。但領袖必須面對現實：你的宏大計劃，到前線同事落地階段往往因實務困難被扭曲，然後前線同事再把向上報告的報告扭曲，成為迎合領袖的版本。

 

結果領袖以為計劃暢順實行，但實際上卻跌入一個人為假象。用一個比喻，就是領袖活在一個泡泡之中。

 

摺高衫袖，或和前線閒聊

宏大的計劃往往被一些細節拖死，而前線同事，又往往謙卑得把細節問題解釋成自己執行能力差，結果不敢向上報告，自己吞下責任。

 

結果領袖就會問一個司空見慣的問題：「究竟什麼地方出錯？」。出錯的地方，其實就是領袖和同事連結不足。

 

最好的連結，就是領袖定期親身摺高衫袖體驗前線工作，親身感受那些前線同事每日都遇到，但又不知怎樣組織梳理成為報告的事情。

 

要是工作是體力勞動性質，領袖體格不足以應付，那麼和前線同事定期閒聊午飯，聽取他們的感受和想法，也可以獲得第一手資訊。

 

促進溝通，大家獲益

其實不少前線同事也希望和領袖直接溝通，一方面可以避免某些腐壞的中層管理層隻手遮天，也可了解領袖在計劃背後的考慮因素。而更加重要的，就是讓上進又有潛質成為管理層的前線同事，一個表達自己，向領袖學習的機會。

 

阻礙溝通主要是心理因素

第一，有少數領袖會覺得自己力爭上遊最終進入權力核心之後，再親手做前線的基本工作，在內心深處是降格的表現；

 

第二，也是更重要的，就是不懂得即時面對前線人員的要求。

 

第一個原因，你可以想像自己就是古時的將軍，這些將軍往往走到最前，吃飯又待到最後，前線士兵吃什麼，自己便吃什麼。其實這是堅強的表現；

 

第二個原因，你可以學習「同理心」。你不必要即時同意或反對前線同事的建議，也不需急於解釋。但你可以感受和反映他們的情緒。前線人員向領袖釋放心底壓力，往往已經解決了事情的七成。

 

領袖和前線同事溝通的微技巧

首先，要用同一套語言。領袖要避免出口成書，過度使用學術語句，卻應該了解前線人員那一套語言；

 

然後，衣著和品味盡量拉近。正如你不會穿西裝到地盤工地，和前線人員一起吃快餐的時候也不會嫌這味多味精，那一味又不是新鮮肉，吃小半盒飯盒便把它嫌棄掉低。這些場合不是用來突顯階級地位，而是顯示你行為靈活性的機會。

 

結語

作為領袖，首先不要用「他們」去形容前線同事。所謂的「他們」，其實是共坐一條船的「我們」。

 

有些事領袖做得到而前線同事做不到，其實反之亦然。領袖的薪酬待遇較高，是因為領袖掌握了更稀缺的能力，但這並不代表前線同事並不辛勞。當你明白這一點，你自然會對前線同事有另一種看法。

( 原文刊於 Business Focus  )

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半宅職薯