你的薪金不是你的價值，是你入職那一年的市價

近日報章報道了一個很典型的場面：一名在公司做了五年的同事，偶然發現新入職同事的薪酬比自己高出三千元。網民一片「忠誠是懲罰」。

 

但整篇報道最值得學的一句，不是那三千元，而是她的反應。

 

她沒有立即發火。她問的是：「難道我薪金一直偏低？」

 

我看到這句，第一反應是——這個人不用人教。因為她在三秒之內，把問題由「他憑什麼比我高」，轉成「我的市價是多少」。

 

這個轉向決定一切。前者是比較，後者是定價。比較令你痛苦而完全無力，因為你控制不了別人的薪水；定價令你可以行動，因為市價是可以查、可以談、可以用腳投票的。

 

對僱主：這是全世界最貴的省錢方法

如果你是老闆，我要講幾句真話。

 

用市價搶新人，同時用入職那一年的歷史價付舊人，短期最省，長期最貴。因為三件事一定會發生。

 

第一，最能走的人先走。有市價的人才走得成，走不成的留下。所以你篩選出來的不是忠誠，是流動性最低的一群。

 

第二，薪金倒掛一定會被知道。香港職場很小，糧單會流傳，同事會傾。而那一刻你失去的不是三千元，是全公司「額外付出」的意願——因為所有人同時學到一課：在這裡加薪最有效的方法，是辭職然後重新入職。

 

第三，也是最貴的：你同時要那位五年骨幹去帶那個薪金比他高的新人。

 

請想清楚這個場面。你要一個人拿較低的價錢，去把自己最值錢的東西——判斷、客戶關係、避開犯錯的方法——交給一個賺得比他多的人。

 

沒有人會真心這樣做。他會教到「不被罵」的程度，然後停。而你會在半年後投訴新人上手太慢、團隊沒有傳承。

 

真正的解法不是事後補救，是在他發現之前主動調整。這比事後那場公關災難便宜十倍。如果新人和舊人創造同等價值而新人拿得更多，那你要做的不是解釋，是把舊人的薪金調上去。

 

那當事人應該怎樣做

第一，先查市價，不要先查新人的數字。

 

你的談判力來自「我知道自己值幾錢」，不是來自「我知道他拿幾錢」。翻薪酬報告、問行內朋友、看同職級的招聘廣告區間。這一步做完，你的情緒會由憤怒變成資訊。

 

第二，入房不要講「不公平」，要講「校準」。

不要說「我要跟新人一樣」——那等於把主導權交給別人的數字。要說：「我的薪酬已低於市場區間，需要重新校準。」

 

第三，量化那些新人沒有的東西。你處理過幾次例外、處理過幾次危機、帶過幾個人、有哪套舊系統只有你懂。

 

但在講價之前，先問一條更難的問題

查市價、講校準、量化貢獻——這些全部要做，而且要做得專業。但如果只做這些，你會發現一件事：你成功爭到那三千元，兩年後同一場戲會重演。

 

因為你處理了價格，沒有處理價值。

 

所以要先誠實答一條很難答的問題：那個新人身上，有沒有一樣東西是他有、你沒有的？

 

如果答案是「有」——他懂用 AI 出第一稿、他跑數據不用等 IT 同事、他一個人做完你要三個人開會才做完的事——那三千元其實有它的道理。而那不是不公平，那是市場對一項你沒有補上的能力的定價。

 

如果答案是「完全沒有，我什麼都比他強」，那才是純粹的定價滯後，該爭就爭。

 

分清這兩種情況，是整件事最關鍵的一步。因為兩者的處方完全相反：前者要補能力，後者要補價格。搞錯了，你會用兩年時間爭一筆錢，同時繼續貶值。